凡客曾經為了達到年銷售額100億的目標，倒推需要擴張多少品類、多少SKU（庫存量單位），需要有多少人去承擔這樣的業務量。按照一個人管七個人的原則，公司就要有幾十位副總、兩三百位總監。那時，我自己也陶醉在這種熱鬧中，把所有精力都放在怎么管理這一萬多人，卻不知道公司真正要管理的應該是價值。“
什么是公司的價值？對大部分企業來說，公司的價值是為客戶創造的產品。產品有價值，公司就有價值。產品沒有價值，公司就沒有價值。但很多時候，對別人看法的在意和自己的貪婪會把我們引向錯誤的方向，像凡客那樣。
對大部分企業來說，未來只有兩條路。一條路是顛覆式創新，放棄和跳出現有業務，成為一個平臺式的企業，為平臺兩頭的客戶和供應商提供最好的平臺服務。第二條路是堅守自己的領域，想盡一切辦法造出最好的，更好的產品。在當下無處不在的顛覆式創新的喧囂中，我相信后一條路是更安全和更容易走通的。只要產品有價值，最終不愁沒有人買。如果產品不好賣，是我們沒有把產品做得足夠好。
我敬重的黃鐵鷹老師曾用心寫出了《海底撈你學不會》，成為我們了解海底撈“無敵服務”模式最好的教材。最近，黃鐵鷹老師在王石先生的邀請下對褚時健的“褚橙”做了一個深度的剖析。因為這個案例還沒有發表，我不能透露其中的任何細節。但我相信黃老師非常認真做出的，讓我覺得非常震撼的“褚橙案例”將會再一次為中國的企業尤其是中小企業提供最好的學習和模仿對象。
這件事和本文有什么關系？黃老師用大量的事實告訴我們，褚橙的成功其實不是互聯網思維或者互聯網營銷的成功，而是褚橙作為產品的成功。沒有褚橙這個產品的極致，就不會有褚時健這個公司持續的成功。再舉一個例子：上海一個做餐飲的企業，固守在自己800平米的餐廳，用心做好自己的產品-可口的食物。盡管價格是當地最高的，客戶還要排隊就餐。我問客戶可不可以通過外賣打破場地的限制，增加自己的收入。她說外賣一方面不能保證送出產品的質量，也會因為分心影響餐廳內食物的質量，所以他們決定不做。
互聯網和移動互聯網讓我們的世界變平了，很多過去靠一點產品或營銷的小絕招活得很好的企業越來越難生存了，因為一夜之間所有人都知道這個事情是如何做的，別人通過小改進就可以做得更好。互聯網帶來的信息透明逼迫我們在未來更加二元化：企業要么在產品上做到極致，要么很難存活，沒有中間地帶。2002年的時候，我提出了幾種企業生存的模式，其中的一種是“無敵產品”。十幾年下來，我看到客戶中能夠做到“無敵產品”的企業不用懼怕現在的變化（主要是經濟減速和互聯網革命），就像上面的例子。而不能做到無敵的企業則問題很多。
親愛的老板朋友，希望本文給你啟發，幫助你創造和持續創造你的“無敵產品”。營銷能帶給我們一時的成功，無敵產品才能帶給我們長久的成功。企業生死的關鍵在于能不能持續創造好產品。
宋新宇是德國科隆大學經濟管理學博士，曾任羅蘭貝格公司中國區董事總經理。1999年創立易中公司，服務中國中小民營企業。給自己的定位是老板顧問，心愿是幫助天下勤奮善良的老板。
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