這個(gè)領(lǐng)域沒有巨頭
隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，O2O被視為市場(chǎng)潛力巨大的領(lǐng)域，因?yàn)檫B接了人和服務(wù)，產(chǎn)生了萬億美金的機(jī)會(huì)。不管是傳統(tǒng)老牌互聯(lián)網(wǎng)巨頭BAT，還是體量巨大的京東都在O2O領(lǐng)域內(nèi)頻頻出手，然而O2O到現(xiàn)在都沒有經(jīng)驗(yàn)可借鑒、沒有成功模式可遵循，更沒有所謂的巨頭。
草根起步創(chuàng)業(yè)的愛鮮蜂用1小時(shí)的閃送服務(wù)、豐富的商品，在成立1年的時(shí)間將市場(chǎng)擴(kuò)展到國(guó)內(nèi)15個(gè)重點(diǎn)城市，日訂單穩(wěn)定在10萬單以上，月流水超過1億元人民幣，穩(wěn)居O2O社區(qū)電商領(lǐng)先地位。即便獲得了C輪7000萬美金的投資，愛鮮蜂創(chuàng)始人兼CEO張贏也并不覺得已經(jīng)拿到了安全牌，他表示，愛鮮蜂的安全感是用戶給的，要在各項(xiàng)數(shù)據(jù)上領(lǐng)先行業(yè)第二名三倍到五倍。
互聯(lián)網(wǎng)+小店 打造伴生生態(tài)
張贏曾在多種場(chǎng)合中表示：“愛鮮蜂不會(huì)打壓誰、顛覆誰，只會(huì)做錦上添花的事情，從愛鮮蜂創(chuàng)立以來，干的就是為小店主生活錦上添花、為消費(fèi)者生活錦上添花、為中國(guó)各種零售業(yè)態(tài)共同發(fā)展錦上添花的事。”溫和的態(tài)度和刀鋒劍雨的O2O電商格格不入，但這卻是愛鮮蜂商業(yè)模式本質(zhì)的最深刻表述。
“互聯(lián)網(wǎng)+小店”可以說是愛鮮蜂與其他O2O社區(qū)電商的重要區(qū)別。在眾多零售業(yè)態(tài)中，大型連鎖商超、連鎖便利店以及社區(qū)便利店，三者都承擔(dān)著不同場(chǎng)景下消費(fèi)者的消費(fèi)意愿滿足者的角色，但是大型連鎖商超和連鎖便利店屬強(qiáng)經(jīng)濟(jì)體，連鎖化經(jīng)營(yíng)也讓整個(gè)體系更規(guī)范，而社區(qū)便利店店主都是個(gè)人，通常是夫妻兩人，為改善生活從小城市或者農(nóng)村進(jìn)城，開一個(gè)店的投入幾乎是全家的積蓄，小店成了他們?cè)诔鞘兄邪采砹⒚尽ｋS著互聯(lián)網(wǎng)電商的發(fā)展，小店經(jīng)營(yíng)受到很大打擊，小店主無法跨越資金、技術(shù)、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)的鴻溝，日漸式微。愛鮮蜂與小店合作，為小店提供標(biāo)準(zhǔn)化、有競(jìng)爭(zhēng)力的商品，數(shù)字化運(yùn)營(yíng)的服務(wù)，將線上的流量轉(zhuǎn)化成小店實(shí)際客流，小店進(jìn)行線上和線下零售，提供最后一公里上門服務(wù)，服務(wù)好的小店愛鮮蜂會(huì)給到傾斜，獲得實(shí)際收益。因此，一旦形成合作，愛鮮蜂與小店形成的是“伴生強(qiáng)關(guān)系”，而“商超搬運(yùn)工”完成的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作僅僅是去商超采購、給用戶送貨，如果不和商超有資本等層面更深入的合作，很難形成像愛鮮蜂與小店那樣的強(qiáng)關(guān)系，在以后的發(fā)展中變數(shù)很大。
小店主通過和愛鮮蜂的合作，憑借自己的勞動(dòng)獲得更多的收益，讓家人有更好的生活條件。從這點(diǎn)來說，愛鮮蜂的商業(yè)模式中天然蘊(yùn)含了社會(huì)責(zé)任的基因。
互聯(lián)網(wǎng)+零售 一條不尋常的O2O社區(qū)之路
縱觀市場(chǎng)上眾多超市代購類O2O產(chǎn)品，愛鮮蜂和他們有著本質(zhì)的區(qū)別，即是否“控貨”：愛鮮蜂與小店合作，為小店提供標(biāo)準(zhǔn)商品配送，為用戶提供1小時(shí)閃電送達(dá)，所以提供的是從供應(yīng)鏈到最后一公里配送的全產(chǎn)業(yè)鏈條服務(wù);而以京東到家為代表的超市代買產(chǎn)品則是和商超合作，扮演的只是最后一公里上門服務(wù)的角色。
從長(zhǎng)久發(fā)展角度看，控貨和不控貨區(qū)別很大。從行業(yè)屬性上看，愛鮮蜂的遠(yuǎn)景是“成為全球最大、最受青年人喜愛的互聯(lián)網(wǎng)連鎖便利店”，可以看出愛鮮蜂橫跨零售和互聯(lián)網(wǎng)，而零售業(yè)存在諸多巨頭及大型公司，2015年世界500強(qiáng)公司中有41家屬于零售業(yè)。對(duì)愛鮮蜂而言，雖然不比超市代買的O2O模式輕，但是有清晰的商業(yè)模式，前景更廣闊。
創(chuàng)業(yè)大叔團(tuán) 打硬仗“啃”硬骨頭
不管是商業(yè)模式的核心差異也好，還是商業(yè)模式中天然蘊(yùn)含的企業(yè)社會(huì)責(zé)任也罷，愛鮮蜂的這條路卻注定是一條比其他O2O社區(qū)電商更難走的路。社區(qū)便利店相比于大型連鎖商超，競(jìng)爭(zhēng)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)弱于對(duì)方，每個(gè)小店的情況都不一樣、店主對(duì)互聯(lián)網(wǎng)化以及數(shù)字化運(yùn)營(yíng)的認(rèn)識(shí)也不一樣，社區(qū)便利店可以說一塊難啃的骨頭，和小店合作要比大型連鎖商超合作的執(zhí)行上要困難很多，這種模式也注定太年輕的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)很難擔(dān)此重任。
愛鮮蜂以創(chuàng)始人張贏為首的核心管理層大部分是70后，這在現(xiàn)今互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司里顯得另類。而恰恰是這群“大叔”，有著各自的創(chuàng)業(yè)和工作經(jīng)歷，不但對(duì)各種問題有著更深的理解和認(rèn)識(shí)，而且犯過更多的錯(cuò)、爬過更多的坑，幫助愛鮮蜂少走很多彎路，也正是有著更豐富的閱歷才能扛起更苦的差事。在“大叔團(tuán)”的帶領(lǐng)下，愛鮮蜂已經(jīng)覆蓋全國(guó)15個(gè)城市，與10000多家小店達(dá)成了合作。
加強(qiáng)供應(yīng)鏈建設(shè) 愛鮮蜂挑戰(zhàn)巨頭
在拿到7000萬美金的C輪投資之后，愛鮮蜂下一步怎么走成為業(yè)內(nèi)關(guān)心的問題。不管從哪個(gè)角度來說，加強(qiáng)供應(yīng)鏈建設(shè)是愛鮮蜂的必經(jīng)之路。O2O重在便利，便利很大程度體現(xiàn)在品質(zhì)和時(shí)效上，這兩點(diǎn)都離不開成熟的冷鏈系統(tǒng)和密布的配送體系。愛鮮蜂的配送時(shí)間是1小時(shí)，雖然很多小店在10分鐘、20分鐘就可以完成配送，可是整體配送速度還有提升空間;另外豐富的貨品也是滿足用戶的關(guān)鍵，因此在C輪后愛鮮蜂會(huì)進(jìn)一步加強(qiáng)控貨能力，從整體上加強(qiáng)供應(yīng)鏈的建設(shè)。
愛鮮蜂融資背景：
愛鮮蜂與2014年5月上線，上線之初即獲得來自清流資本的1000萬元人民幣天使投資;2014年10月中旬，尚未推出獨(dú)立App的愛鮮蜂迅速獲得紅杉資本領(lǐng)投的2000萬美金A輪融資;2015年年初又拿到B輪融資，估值已高達(dá)3億美金;2015年公司成立一周年之際，完成C輪7000萬美金融資，成為一年內(nèi)融資速度最快、融資額度最高的互聯(lián)網(wǎng)O2O初創(chuàng)企業(yè)。
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