自2015年年初對外拋出轉型輕資產之后，大連萬達（專題閱讀）集團旗下一系列的業務的調整迅速展開。
記者從相關方面核實獲悉，7月底之前，萬達旗下連鎖量販式KTV大歌星的約90多家門店將全面退出，面臨轉讓以及改為餐飲、商鋪等其他業態的命運。
和KTV大歌星一樣經歷被“割舍”命運的，還包括萬達旗下的零售業務板塊萬達百貨。今年年初開始，萬達關閉了濟南等地40多家業績不佳的萬達百貨。這幾乎占到了萬達百貨門店總數的一半。
萬達自營的百貨、KTV、影院曾經是萬達廣場重要“標配”組成部分。在萬達廣場發展初期，為提升和復制擴張速度，萬達相繼進入了百貨、KTV、院線幾大領域。不過，和院線發展勢頭良好一直實現上市形成對比的是，百貨和大歌星自始至終不溫不火。
但盈利能力不夠突出只是萬達“割舍”以上兩大業務的表面原因。隨著房地產黃金時代的終結和移動互聯網時代到來的雙重沖擊，作為國內商業地產龍頭的萬達正在經歷一場“輕資產轉型”的變革，以期擺脫原先對于巨額資金和自營自建的高度依賴。
割舍
“KTV大歌星確實在月底前會全部退出，這已經是一個夕陽產業；萬達百貨目前關閉的是一些虧損和盈利狀況不好的門店，但是以后也會逐漸淡化百貨這塊業務”，一位萬達內部的人士對經濟觀察報如此確認核實道。
這多少讓人有些遺憾。萬達百貨、大歌星KTV、萬達影院這些一度是萬達廣場的“標配”重要組成部分。在萬達廣場全國化復制擴張的初期，其面臨的重要難題之一就是新的廣場落成初期需要“養店”，而商戶又很難跟上萬達擴張節奏，為了提升復制擴張速度，萬達誤打誤撞地進入了到這些負責“廣聚人流”的領域。
以萬達百貨為例。萬達百貨原名萬千百貨，成立于2007年，2012年7月統一更名為萬達百貨，一度躋身內資百貨門店數量第二位。2014年之前，在萬達的產業構成中，連鎖百貨和商業地產、高級酒店和文化旅游曾并列為四大核心產業。
但是萬達百貨在經營狀況一直以來并不理想。
萬達百貨前任總經理丁遙曾經在接受經濟觀察報采訪時候坦言，萬達百貨單店的年均銷售額和毛利均略低于行業平均水平，當時他對于這兩個現象的解釋是“萬達的平均門店店齡偏小”以及“為了獲得價格優勢，萬達不得已放低了產品價格”。
而在業界看來，真實原因是“萬達對百貨花的心思其實不夠”，中華百貨總經理竇懷山就表示，雖然萬達百貨依托購物中心（專題閱讀）發展，但萬達廣場多處于準核心商圈或次商圈，“在這樣的商圈中，并不是所有的萬千百貨都能占據核心位置，這就意味著百貨的培育時間比超市業態更長。對此，無論品牌組合還是促銷都要花心思研究如何拉動客流。”
一位接近萬達的消息人士對此說法表示默認。他稱，最初百貨、大歌星、影院主要起到購物中心配套的作用，“主要是為了保證‘萬達速度’”，“自身的盈利被排在第二位”，更多的是一種戰略性定位。
而隨著企業的發展和行業環境的變化，萬達院線發展勢頭良好，且趕上了國內電影大爆發的黃金時期，在去年年底實現IPO成為國內院線第一股，而百貨和大歌星的表現則一直平平，前者面臨的是電商對于線下零售的嚴重沖擊，后者則隨著人們休閑娛樂方式的升級而逐漸被弱化功能。
前述消息人士稱，目前萬達廣場正在進行“第四代”升級，即加重體驗型業態占比。如餐飲、兒童樂園影院等，到2016年萬達廣場的體驗型業態占比將達到60%。
經濟觀察報亦了解到，部分萬達百貨關閉之后，就將多數改成餐飲或服務類商戶進行招租；而大歌星KTV除部分出售同行外，剩余物業也會改為餐飲和商鋪等其他業態。
“萬達一貫的的風格是，對于不具備戰略意義的業務該砍掉就得砍掉。萬達百貨和大歌星已經完成歷史使命，”他稱。
轉型加速
萬達百貨和大歌星KTV的退出，只是萬達龐大轉型計劃的其中一小步。
2015年年初，萬達正式向外界拋出了萬達要轉型“輕資產公司”。而在萬達內部，這一轉型的嘗試已經探索一年有余。“作為全球領先的不動產企業，萬達基于對房地產未來發展趨勢的分析，開始全面轉型。”萬達董事長王健林轉型決心已定。
轉型的關鍵就是作為公司核心產業的萬達商業地產業務的轉型。2014年，萬達收入2424.8億元，其中商業地產收入（合同收入+租金收入）達到1944億元，占比超過80%，遠超文化產業等其他業務板塊。從此意義上看，萬達依舊是個不折不扣的商業地產公司。
而在商業地產總總收入中，商業地產合同收入（住宅和商鋪銷售收入）占比又超過9成，堪稱“大頭中的大頭”。
這和萬達當年自創的“以售養租”的商業地產經營模式密切相關。
杭州謝成龍商業地產顧問機構總經謝成龍對經濟觀察報回憶稱，2006年前后，為了解決萬達快速開發的現金流問題，萬達一改之前的萬達廣場主力店模式，而是將室內步行街與國內商業大樓結合在一起，打造一個巨大的城市綜合體，涵蓋大型商業中心、商業步行街、五星級酒店、商務酒店、寫字樓、高級公寓等，集購物、休閑、餐飲、文化、娛樂等多種功能于一體，形成獨立的大型商圈。這被稱為第三代萬達廣場。
這使得萬達可以通過配套的住宅、公寓、寫字樓、商業外街等可售物業回籠資金，以支持購物中心的開發與運營，“既解決了現金流的問題，同時也彌補了自營物業前期租金微薄的不足”，即“以售養租”。
憑借這一模式和萬達強大的執行力，萬達廣場快速在國內復制并取得了階段性的成功。2014年萬達廣場突破了100個。
但是這樣的發展模式，在過去一兩年中已然開始遭遇瓶頸。
一方面國內房地產市場黃金周期正在逝去。尤其隨著萬達廣場向三四線城市的擴張，其面臨的一個首要問題就是當地商品房供應飽和、房價普遍較低。一個佐證就是2014年上半年萬達物業銷售收入同比大幅下滑38.6%。
萬達董事長王健林將萬達廣場此前自己拿地、自己投資的這樣模式稱為“重資產”。在一次公司內部會議中，他感慨說：“房地產市場有周期，市場火的時候房子賣得很好，現金回流很快，發展起來容易。但現在中國房地產走到了供需平衡的拐點，躺著掙錢的高利潤時代已經過去。”他認為萬達原來重資產模式雖然還能發展，但“難度在加大”。
與此同時，在互聯網和移動互聯網的沖擊下，整個線下實體零售正在遭遇不可避免的萎縮，此前萬達廣場內以零售為主營業態的商業布局明顯開始落伍。
萬達內部對此并非沒有知覺。從2013年6月起，萬達開始開工建設第四代產品萬達城，新一代萬達城就是以當地文化或旅游主題為特色的總體規劃分期開發的多用途綜合體，它與之前產品最大差異在于強調文化及旅游概念，致力于把萬達城打造為旅游勝地。
根據早先時候萬達的披露，將來在不同城市的萬達城，室內主題公園都會安排不同項目，有的是主題游樂公園、有的是水公園、有的是滑雪公園等等。
而更重要的是，萬達對于原有的“以售養租”的融資模式開始嘗試做出調整。
王健林規劃中的未來萬達“輕資產模式”將是這樣的：投資建設萬達廣場，全部資金別人出，萬達負責選址、設計、建造、招商和管理，使用萬達廣場品牌和萬達商業信息化管理系統。所產生的租金收益萬達與投資方按一定比例分成。
經驗可期
不過，萬達轉型依然要回答一個問題：錢從哪來？一是外部管道，如基金、保險等機構投資者，截止2015年4月底，萬達已簽訂此類有約束力的項目25個；
二是建立內部融資管道，早在去年年底萬達聯合騰訊和百度[微博]成立了自己的電子商務公司，并在不久前收購了第三方支付公司快錢，這兩家公司都在做全新的理財產品，快錢在不久前推出了第一款理財產品“穩賺一號”，這個周期7年的眾籌產品項目已完成50億元資金的發行計劃，所募資金預計投向5座在建萬達廣場。
輕資產將幫助萬達加快發展步伐。在之前重資產模式下，萬達內部給自己定的目標是到2020年開業240個至250個萬達廣場，但現在這個數量將翻番，王健林希望屆時開業廣場數量達到400個至500個。
經濟觀察報拿到的一份數據顯示，2016年萬達計劃開業50個萬達廣場，其中超過20個是輕資產。2017年以后，萬達將保持每年至少開業50個萬達廣場的速度，其中40個以上是輕資產。
這意味著未來萬達商業地產的主要收入將來自于租金和管理收入——就像酒店管理公司那樣“旱澇保收”。王健林甚至饒有興趣的計劃，將在原有的“萬達商業地產股份有限公司”這一名稱中去掉“地產”二字，變成萬達商業投資公司或商業投資管理公司。
更重要的是，輕資產在快速擴大規模之外還能產生邊際效應。比如萬達院線和萬達娛樂公司（主營萬達旗下兒童樂園）的數量和品牌將可能在短期內急劇提升和擴張，此外萬達廣場數量的擴大，還能為萬達做O2O、互聯網金融等帶來更多資源。
商業地產、連鎖百貨、高級酒店和文化旅游在過去長時間并列為萬達四大核心產業。在年初的萬達集團2015年上半年工作會議上，王健林表示公司將形成萬達商業、文化產業、金融產業、電子商務新的四大支柱產業。
目前，萬達的輕資產轉型正在多個業務條線做大膽嘗試，據接近萬達人士透露因王健林本人決心已定，因此轉型力度非常之大，是否能取得成功還有待時間給出答案。綜觀中國整個地產行業，商業地產是自2010年的住房限購令之后，快速發展的，比如富力、龍湖、遠洋等地產企業開始投身此領域。但各家規模與萬達不可同日而言，在萬達開始大刀闊斧轉向輕資產的同時，其他企業雖有小規模嘗試還沒有跟上其轉型步伐。
不過，目前看似繁華的商業不動產背后卻危機四伏。行業之內，百貨商場、購物中心等急劇擴張，租金收益低、同行同質化競爭熾熱化；行業之外，互聯網和移動互聯網發展迅猛，電商蠶食商業地產商的市場份額已經持續多時。再加之中國消費正發生結構性變化，從生存型向滿足型、體驗型、個性化消費轉變。
比肩國外商業不動產巨頭的萬達轉型，看似比國內競爭對手前瞻很多，卻也有很多現實和潛在因素促其前行。無論怎樣，巨無霸萬達向輕資產轉型的嘗試，經驗可期。
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